Welcome
Guest User
 

    Copy & Paste ตอนที่ 1 "เราเอาจริงกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร (ยกเว้นตัวเอง)"

    โดย ณัฐฬส วังวิญญู
    หนังสือพิมพ์มติชน ฉบับประจำวันที่ 16 พฤษภาคม 2552

    image

    ผม ขอถอดความจากข้อเขียนของ ปีเตอร์ เซ็งกี้ (Peter Senge) เรื่อง “เอาจริงกับการเปลี่ยนแปลงตัวเอง” ว่า “หลังจากได้เฝ้าติดตามผลจากหนังสืออย่าง การเรียนรู้ในระดับองค์กร ของ อาร์กิริสและฌอน ในเรื่องการจัดการ ทำให้เห็นว่านี่ไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยเลย นี่เป็นหนังสือแห่งประวิติศาสตร์เล่มหนึ่ง เรื่ององค์กรเรียนรู้ (Learni

    ng Organization) เป็นเรื่องที่กว้างและมีหลายชั้น การที่จะพลิกวิธีคิดและสร้างผลอย่างเป็นรูปธรรมในการจัดการต้องใช้เวลาพอควร ดังนั้นการบอกว่าผลลัพธ์จะเกิดจากปัจจัยอันใดอันหนึ่งนั้น นับว่าเป็นความเขลา ...ผมคิดว่าการประเมินผลในเรื่องนี้จำต้องใช้กรอบเวลาหลายชั่วรุ่น ดังนั้นตอนนี้ยังถือว่าเร็วไปที่จะมีข้อสรุปในเชิงการฝึกปฏิบัติ”


    ข้อคิดเห็นตรงนี้ ทำให้หลายคนรู้สึกได้ ๒ อย่าง คือ “ร้อนใจ” ที่จะต้องใช้เวลามากมายถึง ๓ ชั่วรุ่นในการสร้างองค์กรสายพันธุ์ใหม่ หรือสร้างวัฒนธรรมใหม่ที่ช่วยหล่อเลี้ยงบ่มเพาะมนุษย์ให้งอกงามและพัฒนาได้ จริงๆ แต่หากมองอีกแง่หนึ่ง ก็อาจทำให้หลายคนรู้สึก “วางใจ” ล

    งได้บ้าง และทำงานนี้ไปอย่างไม่ต้องรีบเร่งหรือร้อนรน เรียนรู้กับกระบวนการที่เกิดขึ้น แทนที่จะประหม่าวิตกว่า “ผลลัพธ์” จะออกมาอย่างไร

    เพื่อนๆ ของผมหลายคนหนักใจ ที่พอนำเอาแนวคิดเรื่องการฟื้นมิติของความเป็นมนุษย์กลับมาในองค์กรต่างๆ ก็เกิดอุปสรรค เช่น เจ้านายถามว่าจะวัดผลอย่างไร หรือมองสิ่งเหล่านี้ว่าเป็น Soft Side หรือ “ด้านละมุน หน่อมแน้ม” แล้วเสียกำลังใจไปถึงขนาดเลิกล้มความตั้งใจ และกลับไปเป็นส่วนหนึ่งของ “องค์กรเครื่องจักร” แบบเสียมิได้ก็มีไม่น้อย ทั้งที่จริงๆ แล้วผลที่เกิดขึ้นตรงหน้าจากการสร้างพื้นที่การเรียนรู้และเชื่อมสัมพันธ์ กันระหว่างผู้คนในองค์กร นำมาซึ่งความจริงแท้ ปลอดภัย และกรุณาในองค์กรไม่มากก็น้อย และน่าจะเรียกการพัฒนาในมนุษย์นี้ว่าเป็น Heart Side หรือด้านที่เป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนาองค์กรเสียด้วยซ้ำ


    หากจะตั้งคำถามง่ายๆ ว่า กรอบเวลาสั้นไปอย่างนั้นหรือ? ปีเตอร์กล่าวว่า “ขอให้ผมได้เริ่มโดยการขยายความจากที่กล่าวมาแล้ว ทำไมผมจึงกล่าวว่า ๒๕ ปีนั้นสั้นไปสำหรับการประเมินผลงานของอาร์กีริสและฌอน แน่นอน ๒๕ ปีเป็นเวลาที่ยาวนานพอดู และคนส่วนมากก็จะคิดว่านี่เป็นเวลาที่มากเกินพอที่จะประเมินว่าความคิดใหม่ๆ อย่างนี้จะส่งผลสำเร็จหรือล้มเหลวในการใช้งานด้านการจัดการ แต่ทั้งหมดนี้ก็ขึ้นอยู่กับสาระสำคัญของความคิดนั้นด้วย

    ประการแรก และก่อนอื่นเลย ผมถือว่าความคิดของอาร์กีริสและฌอนนั้นค่อนข้างจะพลิกแผ่นดินเอาการ ในแง่หนึ่ง พวกเขาจะตั้งเป้าหมายไว้ในเรื่องการพัฒนาประสิทธิภาพของการจัดการและองค์กร ซึ่งไม่ถือว่าเป็นเป้าหมายที่พลิกแผ่นดินอะไร แต่พวกเขากำลังชี้ไปที่ความ

    สามารถชุดใหม่ของบุคลากรและความสัมพันธ์ในองค์กร แบบใหม่ ที่ขวางวิถีปฏิบัติอันเป็นวัฒนธรรมที่เป็นมาขององค์กรอย่างสิ้นเชิง” คำว่าความสามารถชุดใหม่นี้ เป็นศักยภาพในการลงมือกระทำการ และเมื่อทำจนชำนาญแล้วก็จะกลายเป็นทักษะ เช่น การรับฟังทุกคนอย่างเคารพและให้ความเท่าเทียม เป็นต้น แต่สิ่งที่อยู่เบื้องหลังของการเลือกใช้ทักษะเหล่านี้คือ คุณค่าและความมุ่งมั่นในการฟื้นฟูความเป็นมนุษย์ในสังคมและองค์กร แม้ว่าหลายที่จะให้คุณค่า แต่ทักษะเหล่านี้ไม่ได้รับการฝึกฝนหรือสนับสนุนอย่างเป็นจริงเป็นจัง การให้คุณค่าจึงเป็นเพียงคำสวยหรูที่ใช้ในการรณรงค์ให้ดูดีไปตามกระแสแฟชั่น ของการพัฒนาองค์กร เช่น องค์กรเรียนรู้ การจัดการความรู้ หรือความเป็นธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม (CSR) เป็นต้น

    ทุกวันนี้ ผู้นำองค์กรของเรายังคงตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของความกลัวที่ถูกปลูกฝังมา ตั้งแต่วัยเยาว์ แม้ว่าศักยภาพด้านอื่นในการเป็นผู้นำได้รับการพัฒนามาไม่น้อยแล้วก็ตาม ความกลัวที่ว่าฝังรากลึกในจิตใจของมนุษย์ทุกคนที่ผ่านระบบการเลี้ยงดูแบบ โรงเรียนและโรงเรือน นั่นคือ “การกลัวเสียหน้า” ผู้นำองค์กรไม่สามารถสร้างองค์กรให้เรียนรู้ได้ หากยังไม่สามารถจัดการกับอาการกลัวเสียหน้าของตัวเอง

    เซ็งกี้กล่าวต่อไปว่า “เวลาเราเป็นเด็ก การมีชีวิตในครอบครัว พวกเราส่วนใหญ่เรียนรู้ที่จะหลักเลี่ยงการถูกตำหนิหรือถูกกล่าวโทษ เราเรียนรู้ที่จะเอาชนะในความขัดแย้ง ไม่มีคำว่าแพ้ และต้องรักษาภาพของการมีความสามารถในการจัดการและควบคุมสถานการณ์ได้ เด็กนักเรียนในโรงเรียนก็เรียนรู้

    ที่จะแสดงพฤติกรรมที่คุณครูประเมินว่าดี ตอบคำถามด้วยคำตอบที่ “ถูกต้อง” ไม่ใช่ตอบ “ผิดๆ” และตั้งแต่เราเริ่มชีวิตการทำงาน เราก็ทุ่มเทชีวิตและใส่ใจต่อการดำเนินสภาพของการดูดีมีความสามารถนี้เรื่อย มา ดังที่อาร์กีรีสเขียนไว้ในบทความที่ทรงพลังใน Harvard Business Review ปี 1991 ว่า “โดยเฉพาะคนฉลาดนั่นแหละที่เรียนยาก ไม่ใช่เป็นเพราะพวกเขารู้ไปหมดแล้ว แต่เป็นเพราะพวกเขาได้ลงทุนไปมากโขในการรักษาภาพว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้อง เรียนอะไรมาก” บรรดาเจ้านายทั้งหลายมักกลัวการยอมรับความไม่แน่นอนหรือไม่มั่นใจ เพราะอาจทำให้พวกเขาสูญเสียความน่าเชื่อถือ พอๆ กับพวกลูกน้องทั้งหลายที่ไม่กล้ายอมรับว่า พวกเขาไม่สามารถควบคุมและดำเนินภารกิจที่พวกเขารับผิดชอบอยู่ได้จริงๆ

    การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้หรือนิสัยใคร่รู้นั้น จำต้องสร้างในทุกช่วงของชีวิต ตั้งแต่วัยเรียนและวัยทำงานในองค์กร เพราะนิสัยการเป็นนักเรียนที่ได้รับการปลูกฝังในระบบการศึกษานั้นส่งเสริม แต่วงจรการเรียนรู้แบบปิด นั่นคือ การหา “คำตอบที่ถูกต้อง” เพื่อให้ได้รับคะแนนและการยอมรับชื่นชม และหลีกเลี่ยงการตอบที่ “ผิด” หรือคำตอบที่ “โง่ๆ” ทัศนะและการปฏิบัติเช่นนี้ ได้รับการสั่งสมจนกลายเป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่จำกัด เพราะมุ่งเน้นการเอาตัวรอดและการรักษาภาพลักษณ์ที่ดูดี มากกว่าการเป็นนักเรียนรู้ที่จริงใจกับกระบวนการเรียนรู้และการแสดงออก ทั้งๆ ที่ชีวิตเป็นระบบที่ซับซ้อนและเต็มไปด้วยความแตกต่างหลากหลาย ดังนั้นการลองผิดลองถูกเป็นธรรมชาติการเรียนรู้ของชีวิต “ความไม่รู้” และคำถามจึงเป็นประตูเปิดไปสู่การเรียนรู้ของชีวิต (วงจรการเรียนรู้แบบเปิด) กระบวนกรจะทำอย่างไรเพื่อส่งเสริมวงจรการเรียนรู้แบบเปิด มากกว่าวงจรปิดแบบเอาตัวรอดและดูดี ทำอย่างไรที่กระบวนกรจะช่วยถอดถอน “วิธีการเรียนรู้แบบปิด” (Deschooling Process) และสร้างสรรค์บรรยากาศและความสัมพันธ์ที่เอื้อต่อ “วิธีการเรียนรู้แบบเปิด” (Recreate Learning Process) ซึ่งเริ่มจากการให้คุณค่าและส่งเสริมความรู้สึกภาคภูมิใจของผู้เรียนเป็น หลัก (Empowerment) ในฐานะของการเป็นองค์กรจัดการตัวเอง เลือกและรับผิดชอบในสิ่งที่ตัวเองเป็น

    ยิ่งทำให้นึกถึงแนวคิดของ เปาโล แฟร์ นักการศึกษาและนักปฏิวัติการเรียนรู้ชาวบราซิล ที่ให้คุณค่ากับชีวิตและประสบการณ์ตรงของชีวิต เขาเป็นคนหนึ่งที่ช่วยให้แนวทางการเรียนรู้แบบเปิดกลับมาเห็นความสำคัญของ การทำงานปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์เชิงอำนาจระหว่างผู้สอนและผู้เรียน เพราะเมื่อความสัมพันธ์เชิงอำนาจเป็นแบบแนวดิ่ง ไม่ว่าจะเป็นอำนาจที่มาจากตำแหน่งหน้าที่การงาน สถานภาพทางสังคม หรือความเป็นผู้เชี่ยวชาญ และผูกมัดทางความรู้ ล้วนสร้างกรงกรอบพันธนาการการเรียนรู้ของสังคมและองค์กรไว้ กดทับและจำกัดศักยภาพของการมนุษย์ในการมีส่วนร่วมสืบค้นและสร้างสรรค์ทางออก ที่เหมาะสมให้กับตัวเอง

    ดังนั้นความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมจิต วิญญาณมนุษย์นั้น ไม่ได้ขึ้นกับผู้เชี่ยวชาญ หรือกับกระบวนการและเครื่องไม้เครื่องมือที่ดูวิเศษพิสดารแต่ประการใด แต่ขึ้นอยู่กับว่า ผู้นำและผู้คนในองค์กรจะเอาจริงกับการเปลี่ยนแปลงตัวเองขนาดไหนมากกว่า